NEL NOME DEL MARE: COME RIFONDARE I RAPPORTI USA-ITALIA, di Seth Cropsey, Barna Peterfi.

Roma e Washington condividono un fondamentale interesse in un Medioceano libero e aperto. Per rilanciare la collaborazione, partiamo dalla cantieristica, con cui colmare le lacune della base industriale statunitense. Consigli per riattivare il pensiero strategico.

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1. Nei documenti strategici americani, il Mediterraneo appare spesso come un mero corridoio di transito per andare altrove.  un errore in cui talvolta cadono sia Washington sia Roma e che si paga a prezzo sempre pi caro. A connettere Gibilterra al Mar Nero e a Bab al-Mandab  un margine marittimo  Nicholas Spykman lo chiamerebbe un Rimland  il cui controllo determina laccesso allinterno dellEurasia. Porti, stretti e isole lungo questo arco sono ci che permette o nega il movimento fra Europa, Africa e Asia. Gli Stati Uniti hanno un perdurante interesse nel mantenere aperto questo arco, perch una discreta quota dei loro impegni commerciali e militari dipende dalla libera circolazione in quelle acque. Anche lItalia ha un interesse simile, poich sorge lungo quellarco. Nessuno dei due paesi, tuttavia, tratta questa realt geografica come un unico teatro integrato che necessita di una strategia coordinata.
 
Il pensiero strategico italiano un tempo era consapevole di questa natura. Nel secondo dopoguerra, lammiraglio Giuseppe Fioravanzo descrisse il Mediterraneo come un bacino limitato dalle coste meridionali dellEuropa, dalle coste settentrionali dellAfrica e quelle di Asia Minore, Siria e Palestina. La sua formula individuava fin dove si spingevano gli interessi italiani. Lestensione al Mar Nero non  sua, bens una mera aggiunta contemporanea dovuta alle importazioni di energia e prodotti agricoli. Ma il metodo  interamente suo e Roma lo ha dismesso dalla fine della guerra fredda, quando il Mediterraneo fu riclassificato come periferia pacificata.

Quella dicitura oggi non funziona pi. I transiti navali cinesi si sono fatti frequenti nel Mar Rosso, acque in cui gli interessi marittimi dellItalia sono pi esposti. La Belt and Road Initiative tratta il bacino mediterraneo come terminale logistico delle ambizioni occidentali di Pechino. E i conseguenti investimenti nelle infrastrutture portuali competono direttamente con lambizione italiana a farsi snodo naturale dellarea. Negli stessi spazi, la Russia persegue obiettivi diversi. Le sue posizioni in Libia, Algeria e Siria premono sul fianco meridionale e sulla libert di manovra marittima della Nato. La sua presenza nel Sahel le d uninfluenza sulle rotte migratorie attivabile alla bisogna. Le sue attivit ibride contro i cavi sottomarini e le infrastrutture logistiche sfidano senza innescare risposte formali degli alleati.


I rivali strategici degli Stati Uniti e dei paesi dellUe hanno diversi obiettivi, priorit e mezzi per realizzarli; tuttavia, non  sufficiente constatare questa differenza per produrre una strategia in grado di fornire soluzioni alle sfide poste dallambiente geostrategico in evoluzione. Considerare il Mediterraneo strategico come un unico teatro integrato permette di rispondere alle nuove circostanze. Negli ultimi settantanni, in due momenti diversi, gli Stati Uniti hanno costruito istituzioni per rispondere a necessit come queste: un esercizio di pianificazione che metteva varie opzioni strategiche a confronto, invece di mescolarle; e un ufficio del Pentagono per tenere viva la memoria istituzionale e lo spirito critico fra burocrazie federali che andavano sempre meno daccordo. Nessuno di questi due esempi  un modello da importare tale e quale; entrambi per suggeriscono un meccanismo adatto alle circostanze del XXI secolo da cui lItalia potrebbe trarre beneficio.

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2. Quando assunse lincarico nel gennaio 1953, il presidente Dwight Eisenhower eredit pi uno stallo che una strategia. Lo United States Objectives and Programs for National Security, meglio noto come Nsc 68, era il documento del 1950 che distillava lapproccio dellamministrazione Truman alla minaccia sovietica. Lunica risposta che concepiva allespansionismo moscovita era un aumento indefinito della spesa militare. Eisenhower dubitava sia della premessa sia della sostenibilit fiscale di quellimpostazione; inoltre, doveva gestire un apparato di politica estera diviso in tre campi irreconciliabili: i fautori del contenimento, quelli per cui lunica opzione credibile era il confronto militare per ricacciare indietro il nemico (rollback) e una fazione che basava la propria strategia sulla superiorit nucleare. Il presidente realizz che questa divisione stava rallentando il processo decisionale in un momento in cui il governo doveva fissare un approccio coerente a un avversario che poneva serie minacce agli Stati Uniti e ai loro alleati.

La sua risposta, sviluppata conversando con alti funzionari nellala della Casa Bianca nota come Solarium, fu creare uno spazio per far competere liberamente le idee fra loro. Vennero create tre squadre, ciascuna incaricata di argomentare al meglio uno dei tre approcci presso il Consiglio di sicurezza nazionale. Era una deliberata deviazione dalla consueta produzione di documenti strategici allinterno dellesecutivo. Una caratteristica distintiva del Progetto Solarium, come divenne noto, erano le tempistiche compresse: lesercizio si svolse in sei settimane, dallavvio fino alla decisione finale.


Il risultato, il documento Nsc 162/2, sintetizzava elementi del contenimento e del rollback in quella che fu poi battezzata New Look, una strategia che sposava la logica del contenimento ma poggiava sui punti di forza americani e sulle asimmetrie sovietiche in ambito economico e militare. Tutto il contrario dellNsc 68, centrato su un bilancio sempre crescente. Il risultante approccio ha plasmato la postura strategica americana per decenni.

Tuttavia, pi che il prodotto, a essere veramente istruttivo era il funzionamento dellesercizio. Il Solarium attingeva a una lettura genuinamente multidisciplinare delle attitudini sovietiche: fattori politici, economici, diplomatici e psicologici figuravano accanto alle considerazioni militari, invece del metodo ortodosso di trattare una minaccia unicamente come un problema di pianificazione bellica. Inoltre, facendo competere le fazioni rivali di fronte al presidente, garant un consenso che una direttiva dallalto non avrebbe mai potuto riscuotere. E, soprattutto, liniziativa aveva lappoggio diretto del presidente: invece di delegare la formulazione della strategia a un ufficio subordinato, Eisenhower in persona guid lesercizio. Come ci si accorse in seguito, quella combinazione di rigore competitivo e di leadership diretta si sarebbe dimostrata difficile da sostenere.

La disciplina del Solarium non sopravvisse alla presidenza Eisenhower. Il periodo successivo della storia degli Stati Uniti, contrassegnato dalla crisi dei missili di Cuba,  meglio caratterizzato dalla costante sostituzione del pensiero strategico con la gestione quotidiana delle emergenze. Il Consiglio di sicurezza nazionale, nato come foro per vagliare opzioni di lungo periodo lontano dalla politica, fin per comportarsi sempre pi come ununit di crisi.

A guidare levoluzione furono tre cambiamenti strutturali, nessuno dei quali legato a chi fosse presidente allepoca. Il consigliere per la Sicurezza nazionale pass da mero coordinatore a vero e proprio peso massimo dellamministrazione, e con lui tutto il suo crescente staff. Al contempo, i presidenti cominciarono a sviluppare canali decisionali informali ad hoc, finendo per aggirare il processo strutturato, inclusivo e deliberativo del Solarium. Ci port a una situazione in cui lamministrazione di turno si concentrava sulla gestione giorno dopo giorno delle crisi e altri attori (Congresso, singole agenzie, think tank) provavano a colmare il vuoto strategico, con risultati altalenanti.
 
Ad accelerare il tutto furono le riforme di Kennedy. Nel 1961, il nuovo presidente fuse il ruolo del consigliere per la Sicurezza nazionale con quello del segretario del Consiglio per la sicurezza nazionale, mettendo una sola persona al comando sia della pianificazione di lungo periodo sia della macchina quotidiana della politica estera del presidente. Bench suoni come una manovra efficiente, in pratica significava che lo stesso ufficio era responsabile di pensare sia ai decenni venturi sia a quel che andava a fuoco quella mattina. Era ovvio quale delle due funzioni avrebbe perso la gara.

Lo staff del Consiglio per sicurezza nazionale smise di essere lorganismo dedicato allanalisi paziente degli interessi strategici per diventare una ruota girevole di consiglieri presidenziali. Questi ultimi venivano giudicati da come gestivano la crisi della settimana invece che dalla qualit del loro pensiero sulle sfide del decennio successivo. Ancora oggi questo  il cuore del problema che incontra ogni singola amministrazione: evitare che lurgente emargini limportante. Quando unistituzione finisce sotto la tirannia quotidiana dei pompieri, lo spazio per tutto il resto si sgretola.

Il fallimento della Baia dei Porci mise in luce questa realt. La risposta di Kennedy fu realizzare la famosa situation room della Casa Bianca, un centro nevralgico dove convergeva un flusso costante di informazioni in tempo reale. Era una reazione ragionevole, ma fin per formalizzare il fatto che dal presidente ci si aspetta la gestione immediata e diretta delle crisi molto pi che una strategia complessiva definita in anticipo. E man mano che il consigliere per la Sicurezza nazionale si avvicinava allorecchio del comandante in capo, questa figura diventava sempre pi un attore politico esposto alle critiche pubbliche a ogni scelta sbagliata.

Un tale livello di esposizione induce qualunque istituzione alla cautela. I consiglieri iniziano a preferire la gestione del rischio a decisioni in cui  richiesta una pi penetrante capacit di giudizio. Preferiscono evitare posizioni che potrebbero mettere in imbarazzo il presidente, anche quando quelle scelte sarebbero richieste dalla pianificazione strategica. Gli strateghi della sicurezza nazionale cominciano a comportarsi come diplomatici, soppesando ogni posizione alla luce del suo impatto politico, mentre il loro vero lavoro  sollevare problemi e dire al loro capo verit scomode prima che un avversario lo costringa a farci i conti.

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3. Cos, a met anni Sessanta, la pianificazione strategica impostata da Eisenhower si era esaurita. Il Consiglio per la sicurezza nazionale era assorbito dalle crisi del momento e, bench Pentagono e dipartimento di Stato conservassero uffici di pianificazione, questi ultimi erano concepiti proprio per le minacce gi in agenda, piuttosto che per riflettere seriamente su quelle allorizzonte.

La correzione avvenne sullonda di una conversazione fra Henry Kissinger e Andrew Marshall nel 1969, quando il primo comunic al secondo linsoddisfazione del presidente Nixon nei confronti dellintelligence e gli chiese di investigare sul motivo. Lindagine port Marshall ad assemblare, sotto il segretario alla Difesa James Schlesinger, quello che divenne noto come Office of Net Assessment (Ona). Il metodo del nuovo organismo poggiava sul lavoro di Marshall alla Rand Corporation con Joseph Loftus e con il concetto di competizione di lungo termine di Schlesinger. La premessa era che lanalisi conta qualcosa soltanto se chi la produce e chi la legge condividono la convinzione di trovarsi in una rivalit seria e protratta, nel caso in questione la sfida con lUnione Sovietica. Senza questo comune assunto, le valutazioni nette non hanno ragione di esistere.

Il lavoro dellOna echeggiava quello del Solarium. Come questultimo, si avvaleva di esperienze esterne come think tank, universit e fornitori tanto quanto di analisti governativi, suddivisi fra specialisti funzionali di numeri e hardware e specialisti regionali di cultura, storia, comportamenti organizzativi e molte altre aree non militari. Inoltre, dipendeva interamente dalla costante attenzione dei vertici: lufficio di Marshall contava perch svariati segretari come Harold Brown o Donald Rumsfeld decidevano che doveva contare, esattamente come il Solarium contava perch Eisenhower in persona lo aveva condotto, invece di delegarlo. Lo scopo dellOna era fornire non raccomandazioni o scelte immediate bens diagnosi, comparando il comportamento americano e quello sovietico lungo varie dimensioni  dalla geografia alla storia fino alla struttura istituzionale  per illuminare le vere asimmetrie fra i rivali, lasciando il compito di formulare le decisioni ai pi alti funzionari di governo. LOna ha consigliato pi di una dozzina di segretari della Difesa e ha plasmato il pensiero militare americano pi di ogni altra istituzione dagli anni Ottanta in poi. Soprattutto, derivava la sua influenza non dai fondi assegnategli, una frazione minima del bilancio del Pentagono, bens dalla disciplina del suo metodo.

Quel metodo dipendeva da condizioni che non si attagliano bene allodierna e frammentata mappa delle minacce. Nellambiente strategico del XXI secolo, nessuna rivalit da sola pone le sfide chiare e imminenti dellUnione Sovietica. Eppure, le premesse sia del Solarium sia dellOna sono esattamente ci di cui hanno bisogno i paesi posizionati allinterno del Mediterraneo strategico. Soggetti come gli Stati Uniti, lItalia e altri alleati dovrebbero strutturare le rispettive analisi di lungo periodo attorno ai teatri e alle capacit operative che pi contano, resistendo alle pressioni politiche di limitarsi a gestire le minacce del momento.

Nonostante la stazza ideologica, lUnione Sovietica costituiva anzitutto una minaccia militare e il pensiero strategico americano durante la guerra fredda si era organizzato attorno a questa constatazione. Oggi, lambiente non offre lo stesso lusso. Il Mediterraneo strategico comprende questioni che vanno dalle pressioni economiche alla competizione tecnologica, dalle operazioni psicologiche alle dipendenze infrastrutturali, dalle migrazioni fino alla coercizione geopolitica: tutto ci richiede una seria risposta integrata. Il Solarium e lOna, in altre epoche, condividevano unabitudine a pensare un rivale attraverso tutte queste dimensioni insieme, invece che a compartimentare la minaccia fra le varie burocrazie funzionali. Da questa abitudine lItalia potrebbe trarre enorme beneficio.


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4. Nel teatro mediterraneo, gli interessi di Italia e Stati Uniti si sovrappongono strettamente. La lista delle priorit di Washington  quasi lo specchio di quella di Roma: tenere Suez, Bab al-Mandab, Hormuz e Malacca aperti al traffico; proteggere i cavi sottomarini da cui passa il grosso dei dati e delle transazioni finanziarie globali; assicurare le rotte marittime che porteranno sempre pi minerali strategici africani verso le economie europee e nordamericane; costruire infrastrutture portuali necessarie al movimento e al rifornimento di merci. Il valore dellItalia per Washington risiede nella sua posizione di snodo logistico naturale del Mediterraneo. Il suo ruolo  servire da centro dellinfrastruttura marittima dellIndia-Middle East-Europe Economic Corridor (Imec) e da ponte fra Europa e Africa in un momento in cui la competizione su questultimo continente richiede un urgente controbilanciamento.

Esistono alcune aree in cui questa convergenza potrebbe essere testata immediatamente. Una spicca: la cantieristica navale. Agli Stati Uniti mancano circa 64 imbarcazioni militari per centrare lobiettivo fissato dalla legge e al momento non hanno la capacit industriale per farcela da soli. LItalia ce lha. Dal 2018,  il maggior costruttore di navi dEuropa per tonnellaggio e la sua consolidata esperienza nel produrre unit di superficie leggere coincide quasi alla perfezione con la classe di navi di cui la nostra Marina ha pi bisogno. Il piano cantieristico della U.S. Navy per il 2026 segnala unapertura alla partecipazione degli alleati. I problemi legati a un vecchio programma di collaborazione cantieristica (quello delle fregate classe Constellation) sono superabili poich in buona parte colpa dellabitudine della U.S. Navy di cambiare le richieste dopo linizio della costruzione.

 
Una rinnovata cooperazione con lItalia permetterebbe a entrambi i paesi di rafforzare la presenza navale come esigono le circostanze del Mediterraneo strategico. Richiederebbe inoltre che Roma faccia la propria parte: centrare gli obiettivi di spesa della Nato fissati da Washington, costruire una Marina sufficiente a esercitare vera influenza nel teatro e affiancare agli impegni esistenti presso casa una presenza pi regolare nellIndo-Pacifico.

Per centrare questi obiettivi, lItalia dovrebbe giocare sulla sua posizione geografica che la mette al centro di un grande teatro di importanza cruciale per la sicurezza odierna e futura dellOccidente. Il Mediterraneo strategico, come insegna lammiraglio Fioravanzo, ha gi ispirato una volta il pensiero italiano. Eisenhower e Marshall ricordano che in momenti di confusione  possibile costringere gli apparati pubblici a pensare in termini strategici, a prescindere da chi detenga il potere. Oggi allItalia manca un processo autonomo di elaborazione strategica, ma non la geografia, la capacit industriale e un istinto storico al pensiero strategico. Ricostruirlo ora che gli interessi americani e italiani si allineano nella stessa direzione potrebbe essere la scelta migliore a disposizione delle due capitali.

(traduzione di Federico Petroni)